在印度尼西亚工厂导入Asprova，作为公司内部的交流平台，从教育指导看点导入Asprova。
志方社长活用教育技术加强与当地员工的交流，努力做到让员工自己思考再行动。
就此我们咨询了志方社长，另外也咨询了担任当地Asprova售后服务的PT.INDONUSA COMPUTER SYSTEM(以下简称ICS)井仓先生和山本先生。
日本员工和当地员工除了语言上，在想法上也有所差异。将计划从后面开始计算（逆向），明白现在必须要做的是什么，当地员工明白这一想法的重要性，也很难在实际中运用。为了克服这一情况，决定导入Asprova。
现在是以眼前的工作现在做这种正向思维进行计划的，制定逆向的计划对于Asprova来说很简单。当地员工发现了逆向的计划与现在的做法不同，相互之间或者与管理层之间就会进行讨论。志方社长提到讨论“就是自发性的改善的一环”，让这个讨论发生是真正的目的。
①从后往前计划的看点并不只是做眼前的工作，从后面开始往前排计划，想想，现在必须要做的是什么，即行讨论，理解和思考。
②指出工序不合理的看点身旁的工作人员明显的操作不合理，但是不对其指出的倾向很高。由Asprova建构并不指出人的过失，而是指出工序的不合理并对其进行改善，将工序与人分离开进行点评并讨论的环境。
③从外面的看点公司内的制造工序通过Asprova进行公开，来获得顾客的信任，并组建成长为可持续生产的工厂
对于在品质上已经达到一定程度的印度尼西亚工厂来说，顾客更担心的是“包括海内外的材料能否正常调配”，“是否具有按时交货的工序管理能力”这2点。后者只要内部工序和进度实现可视化，就能提高顾客的信赖度，于是采用了Asprova。
可视化的另一个目的是将逆向思维的看点传达给只是正向思考的当地员工。正向思考不但是在制造业，在各个方面也是同样。比如说，日本人习惯考虑5年后的将来，然后想现在需要做什么，而印度尼西亚人习惯将现在不断累积，然后想5年后的结果。
志方社长认为这种思维方式差异的根源是「收割成果」而引起的。在日本有四季，每年为了迎冬，在秋季进行收割作业。然后更加往前决定准备的时期（逆向）。对 此印度尼西亚每有四季，只有2次农耕或者2.5次农耕。没有冬天，也就没有必须要收割的时期，更不用说再往前的准备时期这样的严密计划。在这样的情况下想 要渗透入逆向思维，用Asprova的逆向排程，从后往前看的。
Asprova的主要负责人是熟悉全国工序的当地员工，ICS公司的当地员工对其进行Asprova的操作指导。
就Asprova的导入有几个难点。用Asprova来对工序进行管理，需要将至今为止用经验来进行的作业按照个要素分解开来。对现在为止的工序的工时并 不充分，所以信息数据的收集，整理花费了大量的时间。而且将抽取出来的数据每天保持最新状态也是很艰巨的工作。各负责人认识到要做好的东西这些忍耐就是必 须的。作为管理层，为了让员工始终保持较高的动机，设定高目标，高要求来进行支持是必须的。
另外ICS公司也有着当地员工，以及对当地员工进行管理的山本。与P.T.SASAKURA INDONESIA站在同一立场上。而ICS公司的山本与志方社长又是站在同一立场上，对于志方社长来说是可以共同感受这种难关的得意信赖的强力伙伴。志 方社长说“他们的存在有很大的意义”。
正式启动Asprova用了3、4个月，现在工序和进度实现了可视化，以当地员工为主的研究计划结果会议的次数也增加了。志方社长说“改变看点，讨论的次数越多，会议质量就会更好，常说的减少库存、缩短工期自然会自己得到改善”，期待Asprova成为公司内交流的平台。
