CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）协同、计划、预测与补货是一种供需协同式供应链策略，可以利用物联网、工业互联网等数字化、智能化先进技术，跨越供应链成员合作，更好的共同预测、计划、执行的方法。
行业数据显示，消费品行业50%的缺货现象都是因为零售订货和补货、预测流程的不到位造成的，25%是由于总体需求计划和上游的短缺引起的，还有25%是因为货物上架和补货等店内流程的不足引起的。
一句话，精确预测是至关重要的。缺货所产生的成本会给企业带来极为负面的影响。大约有一半的缺货现象都会导致销售收入的损失。
大多数的CPFR项目都是由零售商驱动的。但是，制造商发起的尝试表明，如果制造供应商能够迈出第一步，效果就会有所不同。
制造商对客户细分非常在行。该公司的产品部门的经理们知道，懂技术的消费者不会像时尚主义者或那些平常只打打电话的人一样买同样的产品，这就是为什么许多制造商在全球范围内同时有很多个型号的产品在销售。
但这样一来，如果想知道哪些类型的产品该生产和销售多少就有困难了。零售商货架上的精确补货显得至关重要。如果一个消费者相中了某一产品，但在零售商那里没有货的话，她更有可能去购买一家竞争对手的产品。在这种情况下，制造商会面临永远失去这位顾客的风险。
更何况，一个产品可能会因为各种配置的不同而出现多个SKU包装，因此精确预测的难度就变得更高了。此外，新产品的快速推出也增加了复杂性：一般产品生命周期平均只有几个月，甚至几周。
一、启动
制造商开始利用协同计划、预测和补货（CPFR）同零售商一道来改进销售表现。
在开始实施CPFR之前，制造产品部门的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。制造商对产品的可视性只延续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货现象非常多。制造商意识到他们需要提高与客户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场上进行有效的竞争。
有着主管过CPFR实施的人员，被指派负责这个项目。制造商同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于是制造商开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着消费零售商等主要客户而建立起来的。
这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、销售，直接到零售商货架上的销售和、促销、产品计划和例外情况在内的实时数据和计划。
CPFR是一种在客户需求计划和执行过程中将多个交易方的情报相结合，来提高准确性的商务模式。这种模式是从1995年沃尔玛公司和Waner Lambert公司之间进行的、被称作“协同预测和补货”（CFAR）的试验项目开始的。1997年，非官方行业间商务解决方案协会（VICS）推出了这种CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指导性条款。从那以后，有超过几千家企业已经实施了这种流程。
CPFR的好处包括帮助把零售店现货持有水平提高了2～8个百分点，供应链存货水平也降低了10％～40％。但同时也出现了一些障碍，比如信息交换实时协调方面的困难、在安装和人员方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特点、缺少可量性，以及需要对参与各方的变化进行同步协调等等。
制造商希望，CPFR的成功实施可以把产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到，如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商业流程的协同变化。
二、试点
制造商的CPFR项目最终证明是一次耗时的、艰苦的工作。CPFR不仅需要同零售商关系的本质发生根本性的变化，而且各参预方的经营方式也要发生变化。CPFR需要从根本上对企业的商务战略做出改变以强调协同性。制造商和客户企业必须要建立共同的目标并就共同分享那些信息而达成一致，并采用能够支持实时信息的系统。
这一点对团队来说并非易事。对每一个客户来说，这种涉及公司架构和企业文化的改变都需要数月的时间。
利用早先就制定好的CPFR实施计划，制造商团队和一家选定的零售商一道，就服务水平、衡量标准和持久改进的计划等事项达成了协议。在选择试点零售商的时候，该团队就考虑了这家零售商的文化以及和制造商之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应商之间没有敌对关系。制造商必须通过短期内作出改进来向这家零售商证明，长期的协同关系对其是有益的。制造商利用这家客户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此感到非常惊讶。
在刚开始的前六周时间内，制造商团队注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了改善，制造商也向客户证明他们能够共同合作，在不增加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点和对等的合作关系。
双方然后就制定了目标交货时间和存货水平。零售商的高级管理层也同意对自己企业的流程、组织和技术做出必要的改变，双方共同制定了一个主协议和联合商务计划，并随着环境的变化不断对这个计划进行总结和调整。
制造商和零售商共同审查各自的衡量标准（比如，零售商考察预测情况而制造商考察交货的情况；零售商考评存货，制造商则考评订单变化的情况）。
他们也利用CPFR标准流程来决定需要衡量的指标。他们还共同使用六西格玛法来找出缺货的原因。最后他们商定需要监测以下事项：产品可获得性、订单确认、准时交货表现、订单数量的弹性、销售、存货、订单变化和订单准确率。
三、会议
为了使计划、预测和补货流程更加合理，制造商的团队在供应链上的多个环节都建立了正式的联络流程。这些流程包括每周一次的总结。在每周举行一次的协同计划会议上，制造商和零售商共同回顾补货、以前/当前星期的销售、存货和延期交货订单等情况。此外，双方还建立了一个新的流程让市场营销和财务部门能够进行持续的对话。定期的电话会议可以使协同作用持续下去，而参与的团队每六周的时间则会举行一次面对面地会议。下面是他们相关活动的一个例子。
第一周：营运总结。主要是对上一个月的表现进行回顾。每个会议的前20分钟主要处理战术问题，回顾前面几周所发生的积极的或反面的事件。会议的其余时间则会关注前一段时间所发生事件的战略影响，以及对未来预测的影响。
第二周：预测。每个月的第二周，这些团队都会进行协同性的预测。在实施CPFR之前，零售商都是在本周快结束的时候进行预测，而制造商则在本周的早些时候就制定了计划。制造商说服了零售商将它的计划周期提前了两到三天，从而消除了长达7周的预测滞后的现象，因为以前这些预测只有等到制造商下一个月的计划周期才能被考虑进去。
到了周一，零售商先提交自己下月的预测。周二制造商再提交该公司的预测。在周三举行的每周例会上，两个企业的团队共同逐个解决所存在的分歧。同时参会的营销分析师则能够立即解决相关的分歧问题。
第三周，流程改进。制造商和零售商共同检查在营运总结中发现的问题，并制定相应的措施。他们还会共同对流程进行评估，看谁的流程是正确的，未来应该遵守哪些规则。这就让他们可以更有效地进行计划，讨论补货的规定。他们也会总结什么东西是有用的，什么是无用的；错失了什么或什么事情进展得很好。随后他们就会做出更多的改变来完善协同流程。
第四周：财务影响。财务经理会和客户服务团队一同参会，以讨论CPFR流程的财务影响。这一点很有意义，因为这样就容易注意到CPFR对各参与方期末财务目标的影响了。像制造商这样的公司需要预测严格时间范围内的财务结果。CPFR可以使制造公司增加或减少出货量或库存量，企业因此能够谨慎地对一个财季进行计划，以便对盈利、损失和资产负债表项目做出更加准确的预测。
四、重组
CPFR团队对企业的组织结构进行了重新定义，以更加注重协同性的伙伴关系。其中一个重要步骤就是建立基于客户的运营团队。以前主要为销售部门服务的不同职能部门，包括客户支持、商务运营管理、财务信贷、区域市场营销、产品运营、定价方案和客户发展等等，都被聚拢到一个专门的客户服务团队中。这个团队可以直接同零售商议定交货时间、业务日程、产品路线图、促销计划等事项。
团队中个人的作用也发生了改变，因为现在需要的是协同性的客户技巧。比如以前制造商的呼叫中心人员基本上只是负责订单收集，每个人一次要同时处理两到三家客户。在CPFR的核心框架下，他们经过再培训，从而成为了专注于管理客户存货的补货分析师。
在为期六个月的试运行结束后，该公司就开始了大规模的、长期的以客户为中心的组织改造。两个新职位得以设立：客户运营主管和客户联盟经理。订单管理和供需计划的职能被改变到不同的客户服务团队中。商务计划和商务分析师也成了客户团队的一部分。这样需求的情况就变得一目了然，而以前的需求则是分散于制造商的不同部门之中的。
零售商方面则要把以前归属与供应商管理部门的职能，包括采购、物流和存货管理、财务、产品营销、产品运营和销售业务结合起来，建立一个新的专注于供应商的需求计划团队。协同关系因此会得以加强，因为就所有问题在制造商的新客户销售团队和客户企业的新供应商管理团队之间都会有直接的沟通联络。
由于CPFR的实施需要涉及大量的信息共享，因此具备强有力的信息系统是非常重要的。团队开始时采取了一个简单的方法，即使用Excel电子表共享信息。六个月后，整个商务流程能够减少预测的错误之后，团队就开始采用由APS公司提供的专业化的协同系统，并最终使用其供应链计划软件进行整合。
APS系统提供的专业的供应链系统CPFR系统和Excel表格共同使用了六个月的时间，此时Excel的使用仅限于分享数据。APS系统则还有一些别的功能，包括：将需求信息自动输入到制造商的整体计划系统；分析库存存货的状况并向负责的计划人员发出信号；进行“例外管理”而不是对存货进行逐项检查。
五、改变
随着制造商和零售商对流程、组织和信息系统做出了改变以适应协同性商务模式的需要，制造商经理人们发现企业间的关系也在发生改变。双方的对等关系正在成为改进各自企业运营的强有力的便利机制。
在实施CPFR之前，沟通联络主要是在制造商的销售人员和零售商的采购人员之间进行的。如果出了问题，这些代言人就不得不把问题接力传递到各自企业中的其他部门。这样的流程经常会出现噪音，因为处于“主要接触点”的人员通常都缺乏处理众多繁杂问题的依据和技能。因此，买卖双方的关系经常是很紧张的。
但是在实施了CPFR框架之后，制造商有七八个人认识零售商的同僚。这种流程和组织上的变化促使双方企业的相关人员建立起了正常的、但又相互信任的关系。每一个企业中各自营销、财务和供应链的专业人士都可以直接沟通，建立更好的友情。现在不再是一位制造商的销售人员和零售商的采购员单独联络，而是两个公司多达20人成为一个团队，相互沟通。
CPFR方案的实施几乎立刻就使预测的准确率发生了很大的变化。平均绝对百分比错误率（MAPE）现在只是以前的一小部分。零售商配送中心的存货也因CPFR而迅速减少，因为对缓冲存货的需求更少了。缺货率现在则只有以前的三分之一。
但是制造商的销售收入一开始并没有马上增长，因为还有必要对销售渠道进行清理。他们起初减少了出货量，同时对存货水平进行调整。该公司花了几个月的时间让存货水平跟渠道消费量保持一致。此后，出货量开始增加，缺货率则开始降低。
建立了CPFR流程之后，制造商保留给零售商的存货比其他没有实施CPFR的零售商降低了30%。协同预测和补货同时也产生了一个附属效应，即运输费用减少了一半，因为制造商不必再每天运出几托盘的货物，而且其中大多都是零担货物。利用CPFR系统，可以做出更长生产周期的计划，运出满集装箱的货物，提高了产能的利用率，因为供应链的结构精简了，可变性也降低了。
同时，促销活动的效果也有了改善，因为双方的营销团队联系更紧密，而且对供应链有了更好的可视性。新产品的推出也更加顺利。以前新产品的引入经常会伤及其他产品的预测准确率，因为对零售商的产品交叉计划缺少了解。
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