导入生产计划系统的难易程度，不仅和开展项目前就能预测的因素（包括公司业务系统化的程度、产品数量及生产资源数量等）有关，而且和组织内各部门间的关系、计划制订者对导入系统的支持度有关。

1）判断导入生产计划系统难易度的基准

工厂生产管理业务系统化的现状多种多样，既有导入昂贵的ERP系统、借助MRP发送采购订单和制造订单，通过输入实绩，实现借助系统完成预定和实绩管理的高端工厂；也有虽然已经导入了ERP但没有使用MRP，而是将必要的信息从ERP输入到Excel，在系统外制定生产排程的工厂。

由于导入生产计划系统需要物料构成表（BOM）、各品类的标准工艺流程以及标准作业时间，因此可以说拥有完备ERP系统基础数据的工厂更容易导入生产计划系统。但有的工厂基础数据由Excel管理，且数据被分散在各个文件中，需要耗费工夫进行统合数据，像这样的工厂在导入环境的准备上需要花费时间和精力。

同时，有的工厂产品数量繁多、工艺复杂，排程后的工作数数量庞大，一般情况下，它们的生产资源有诸多复杂的制约条件，导致计划制订者也操劳于寻找相对最优的生产排程结果。反之产品数量少、工艺简单，产能可以确保应对订单的工厂就相对容易导入生产计划系统。

因此，可以通过导入前的调研，获取上面提到的导入生产计划系统所必须的最基本信息，提前判断导入项目的难易程度。

2）项目开始后才发现的组织内外的问题

但是即使提前获得了产品、工艺等对生产排程来说必要的信息，也仍存在开始项目后导入难度变大的问题。这大多是由组织内和组织外的问题引起的。

导入生产计划系统之际，公司内的各主体部门对于系统运行后的业务流程要达成一致，包括构成公司内业务流程的生产管理部门、制造部门和销售部门等核心部门。之后基于销售信息生成的生产排程会落实到制造指令，再落地到制造现场的作业，过程中要随着时间点的推进及时采购必需的原料，是这样一系列连续的流程。如果公司的部署受到个人或部门政治意图的控制，或是部门内要求条例繁多、组织间垂直领导缺乏横向协作，项目开始后必定有部门会成为瓶颈。

除此之外，公司内部业务还与公司和顾客、交易对象、外包商之间的关系有关。因此受供应链的制约，如果商业交易中的惯例发生改变，就无法稳定获取生产排程所需的必要信息；数据形式发生变化，就需要频繁修改外部接口。

像这样，组织的业务在整个供应链体系中承担着传递物和信息的作用。由于项目开始前没有将组织环境的现状确切地汇总成文档，因此一旦展开项目就可能会碰到大量意想不到的问题。

3）最优先考虑多次运用

即使导入生产计划系统时设置的参数很完美、制约条件比较完整，但这些设定归根到底只是标准数值，在日益变化的生产环境中必会渐渐产生误差。

虽然尽力靠近理想的排程结果是必要的，但无论是多么理想、多么完美的计划，都要经过现场进行执行才有意义。

即使现在的计划很完美，但下次排程时也要再基于意外情况进行调整，且影响排程的因素不仅存在于排程之前，也存在于排程之后。因此，在一定程度上放弃完美度，优先以实际运用的方式应对更为现实。

换言之，我们的目标是自动生成的计划可以做到80分，再通过手动调整、现场运用来达到更好的效果。如果不在一定程度上做出让步，而是持续追求自动计算完美的数字，那实际运用也无法开始。

4)比较计划和实绩有着重要作用

对于按标准单位产能堆积的工作，生产计划系统会通过设定参数反应其制约条件，一边重新排序一边进行负荷均衡化。系统可以制定不违背时间制约、理论上能够实现的计划，但从导入最初就100%不遗漏生产现场的制约条件进行设定是不可能的。

因此，比起理想主义的想法——输出的结果应该能直接作为现场计划进行执行，现实操作中通过重新调整生产计划，从而保证交货尽量不延期这样的想法更为实际。之后在导入开始时，为了以防万一，可以留有余地，提前设定几天的安全库存。不断实践这一系列系统运用方式，再随着磨合提升逐渐将参数调整得更为精确。

通过对比计划和实绩，确认进展情况有着重要意义。例如要制定一整周的计划，制定计划时显示的数量都是基于现库存量预测出的数量，相应地每次再输入生产实绩，实际库存量就会产生变化。这样制定下一整周的计划时，就可以基于那时现有库存的预测数据进行重新调整。

以计划结果为基准，监督实绩的进展情况，尽可能发现会造成项目延期的情况，并提前安排对策。在刚开始运行系统时，我们就至少应以实现这一系列操作的反复运用为目标。因此不是从最初开始就追求具体到每一分钟，而是选择可以和最低限度的实绩输入方式进行对比的最小单位（例如天或班次等单位），从它们开始运用更为实际。