导入介绍
原先的电机客户进军印尼后，面向汽车，摩托车的业务也逐渐增多，业务也越做越大，随之而来的就是产品的多元化和新兴国家特有的爆发性的大批量需求，依赖于人海战术进行生产调整的情况也终于到了极限，于是在2007年导入了Asprova。 这次我们采访了2008年赴任到印度尼西亚，主导Asprova项目的高级项目经理本间先生。
本间在2008年赴任到印尼的时候，当时Asprova并没有运行的很好。本间经理为了能够让 Asprova驶上正常的轨道，开始在系统本身和生产现场两头找寻问题，进行纠正。首先在系统方面着手，率先进行了Asprova的学习。当时对 Asprova的印象是“非常多的考虑到了现场的因素，功能也很多，是个很深的系统。相反地，如果弄错一步的话，就会变得很复杂。”
当时的情况是将Asprova使用到了 [表面贴装]－[里面贴装]－[手动插入]－[焊接槽]－[测试]等生产流程进行计划。多品种大量身产，光是基础数据就有很多，在加上调整生产顺序的参数 设置，要管理的数据非常庞大，很难得到预期的计划效果。正如本间经理说到的，成为了复杂的系统。
再看生产现场，针对多品种生产，生产线被细分，生产流程也较为复杂。材料的进货延误，加急订单的插单等外界因素所造成的问题如家常饭一般，生产流程变得更加复杂，结果生产周期变长，半成品库存也日渐增多。
于是，为了缩短生产周期，简化生产计划，生产现场替换为了流水生产的生产线，使得生产流程容易判定，Asprova用来计划生产线的选择和投入的顺序。追求简单，生产周期反而从2天变为了2小时，生产计划的立案时间也由3天缩短为了1天。
没有Asprova就无法工作了
拥有世界排名第4的2亿4千万人口的印度尼西亚的经济发展前景良好，印尼国内的内需也非常大。SMT的生产量也非常巨大，在生产现场有很多的员工，但是大 部分都是女性。这是因为认为人工的焊接，外观检查等细微的手工作业由女性来做比较好。“减少人工失误”，“可视化”等改善标语随处可见，重视女性特有的看 点，是个与日本截然不同的很有特点的生产现场。 指导项目体系也很完备，持续保持着高品质的生产。
按照Asprova排序的结果来选择生产线和投入顺序，按照生产线的不同设置了优先度，来管理生产线。
每天的生产实绩输入到Asprova中，同时制定挽回延误的计划。业务的主要流程就是，周一收到客户的订单，周二用Asprova制定生产计划，周三召集生产管理部门和生产部门针对周二制定的生产计划进行讨论。
在会议上，针对要延误交期的订单可以在哪里插进去，更换生产线的话会否有影响等，边看Asprova的画面，边进行讨论，模拟，决定下周的生产计划。
本间经理追求的简单的使用方法不但简单，同时可以让谁都可以参加讨论，决定也就变得更加快捷。另外，在技术传承方面也进行了改良，开始运营后，最初是本间 经理制定的生产计划，半年间后，就移交给了当地的2名员工，至今也是当地的员工在进行管理。他们都说“如果没有了Asprova就无法工作了”。
(取材于:2012年12月6日)
